İşletme yönetimi alanında düşünce lideri, Toronto Üniversitesi Rotman School of Management’ın eski dekanı Roger Martin’in yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness” (Düşünmenin Yeni Yolu: Üstün Yönetim Etkinliği Rehberi) Harvard Üniversitesi tarafından yayınlandı.

Kitap, Forbes tarafından “2022 İçin Okunması Gereken 10 Kariyer ve Liderlik Kitabı”ndan birisi seçildi.

Dünyanın en başarılı şirketlerinden bazılarının CEO’larına danışmanlık yapan Roger Martin, konuştuğu hemen hemen her yöneticinin bir “modeli”, yani stratejilerine ve faaliyetlerine rehberlik eden bir çerçeve veya düşünce tarzına sahip olduğunu belirtiyor. “Ancak bu modelleri o kadar otomatik olarak işliyor ki işe yaramadığında tipik tepkileri aynı modeli daha büyük bir şevkle yeniden uygulamak oluyor” diyor.

İşletme eğitiminin temel taşlarından birisinin tüm kararların titiz veri analizine dayanması gerektiği fikri olduğuna işaret eden Roger Martin günümüzde bu temelin belirsiz bir geleceğin ağırlığı altında parçalanmaya başladığını söylüyor. Roger Martin “Bazı geleneksel yönetim modelleri, gelecekteki eğilimlerin geçmişi yansıtacağını varsayar. Ancak hızla değişen bir dünyada bu yaklaşım, giderek daha az güvenilir hale geliyor” diyor. Roger Martin kitabından öne çıkanları şu sözlerle paylaşıyor:

Yönetim modelinizi yeniden düşünün

“A New Way to Think” (Düşünmenin Yeni Bir Yolu) daha etkili bir yönetici olmak için kullandığınız modelleri nasıl daha fazla sahiplenebileceğinizle ilgili. Kitapla birlikte yöneticilerin artık işlerine yaramayacak bazı modelleri atacak kadar cesur olmalarını umuyorum. Kitap, yöneticilerin düşünme şekilleri ve eylemlerine rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı.

Geleneksel yaklaşımların birçoğu kendi ağırlıkları altında ufalanıyor. Örneğin, 1970’lerin sonlarından bu yana hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak için üst düzey yöneticilere ve özellikle CEO’ya hisse bazlı teşvikler sağlamanız gerektiği söylendi. Bu, 1990’larda baskın model haline geldi. İnsanların bir modeli artan hızla uygulamaya devam etmelerinin nedeninin ortaya koyduğu olumlu bir fark olduğu düşünülür. Oysa bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir kanıt yok. CEO’ların daha fazla teşvik almasının çok da olumlu sonuçlar yaratmadığını da iddia etmek mümkün. “Bunu yapmanın daha iyi bir yolu var mı?” sorusunu sormanın vakti gelmedi mi? İşletme eğitiminden çıkan model, tüm kararların titiz, gerçeklere dayalı analizlere dayanması gerektiğini söyler. Ve eğer bunu yapmazsanız eksik ya da yetersizsiniz anlamına gelir. Aslında bu analizin varsayımı, geleceğin geçmişle aynı olması gerektiğidir. Aksi takdirde, yaptığınız analiz, evreni temsil etmeyen bir örneğe dayanır. Ve size “İstatistik 101” de bunun kötü bir fikir olduğu öğretilmiştir. Beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan bu modellere yeniden bakmanın zamanı geldi.

İşe yarayacak strateji tasarlamak bir efsane

Gelecekte kesinlikle işe yarayacak bir strateji tasarlayabilmenin bir efsane olduğunu düşünüyorum. Geleceği bilmek çok önemli bir güç ama biz sıradan insanların hiçbiri geleceği bilmiyor. Stratejinin yapabileceği tek şey, şansınızı artırmak veya şansınızı azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden çok farklı bir şekilde gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor?” diye sormalısınız.

Stratejinizi geçmişi analiz etmeye dayandırırsanız, üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle aynı olacağı varsayımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir egzersiz olarak ele alırsanız, o zaman Aristoteles’in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Birçok kişiye bu öğretilmiyor ve farkında değil ama bilimsel yöntemi o icat etti. 2 bin yıl sonra Bilimsel Devrim sırasında Bacon, Newton, Descartes ve Galileo tarafından da resmileştirildi. Bilimin babası Aristoteles, dünyanın her şeyin olduğundan farklı olabildiği bir bölümüyle uğraşırken bu metodolojiyi kullanmamanız gerektiği konusunda uyardı.

Dünyanın geleceğin geçmişten farklı olabileceği başka bir parçası olduğunu söyledi. Bu, dijital dünya gibidir. 1999’da akıllı telefon yoktu. İlki 2002’de BlackBerry idi. En son kontrol ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği o dünyanın bir parçası. Aristoteles’in dediği gibi, “dünyanın o bölgesinde asla, asla, asla, asla bilimsel yöntemi kullanmayın.” Bu ilginç değil mi? Stratejinizi belirlemek için geçmişi analiz etmemiz gerektiği düşüncesini bırakmamız gerektiğini anladığımızda, stratejilerin daha sağlam olacağını düşünüyorum. Bana göre geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en iyi yolu, onu şekillendirmek, başınıza gelmesine izin vermemektir. Bunun için de geleceği şekillendirebileceğinize dair bir inanca sahip olmalısınız. Bu daha iyi bir strateji sağlayacaktır.

Daha az veri, daha fazla yaratıcılık

Harika seçimler, verilerden daha fazla hayal gücü gerektiriyor.

Bu, temel olarak insanları özgürleştirmeye yönelik bir alıştırmadır. Onlara geleceğe yönelik stratejilerini şekillendirmek için verilerin söylediklerine göre hareket etmek zorunda olmadıklarını ifade etmektir. Bence iş dünyası insanları katı, titiz veri analizleri ile deli gömleğinin içine soktu. Ondan bir kere kurtulduğunuzda oyunu oynamaya başlarsınız. Bu konuda şirketler ve gruplarla çalıştığımda oyunculuğu teşvik ediyorum. Ortaya çıkan fikirler yeterince çılgınca değilse, “Hepinizin çılgınca olduğunu düşündüğü en az bir fikir bulana kadar durmayacağım. Herkes bunun çılgınca olduğunu düşünmüyorsa, o zaman sayılmaz. Bunlardan birini bulana kadar devam edeceğiz” diyorum.

Görmek istediğin etkinin sebebi ol

İnsanlar hayal etme yeteneği ile doğarlar. Sonra politika ve uygulamalar bunu engeller. Model, “Sadece titiz, istatistiksel olarak anlamlı analitik verilerle destekleniyorsa buna inanacağım” diyorsanız size sadece “Üzgünüm, bu yeterli değil” diyeceğim.

Bir girişimci, “Harika fikrim” dediğinde “Bu çılgınca bir fikrin başarılı olacağına dair ne kanıtın var?” derseniz girişimci size şöyle bir yanıt verir: “Bunun çılgınca olduğunu düşünmen umurumda değil. Bu işe yarayacak ve sadece beni izle.”

Bunu görmezden gelen iş insanları sınıfı var. Bir de “Ben olmayan bir şeyi doğru yapacağım” diyerek geleceği yaratan insanlar. Aristoteles’in dediği de buydu: Görmek istediğin etkinin sebebi ol. İşte bu işletme okullarında bize öğretilen tümevarımcı veya tümdengelimli mantık değil.

Bugün neden sessiz istifadan bahsediliyor?

Şimdi ne oluyor? Dünyada sessiz istifadan bahsediliyor. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlığın büyük bir davranış itici gücü olduğu. Alışkanlıkların, sadakat olduğunu sanıyorlar. Oysa zihin rahatlığı sever. Otomatik hale dönüşen davranışların verdiği rahatlık ortamında hiçbir şey düşünmezsiniz. Her gün otomatik olarak ofise gidip gelme alışkanlığı içindeydik. Bunun hakkında fazla düşünmedik çünkü bu sorgulamayı bıraktığımız bir alışkanlıktı. Hatta bunu sorgulamaya başladığınızda bilinçaltınız “Dur bir dakika. Bu bizim alışkanlığımız. Neyle uğraşıyorsun? Onu sevmeyebilirim ama ben bu alışkanlığımla rahatım” derdi.

2. Dünya Savaşı’ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılması yaşandı

Siz bunun bilinçli sadakat olduğuna inanırken bir anda COVID geldi ve alışkanlıkta zorunlu bir kırılma yarattı. 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana alışkanlıklardaki en büyük zorunlu kırılmanın bu dönemde yaşandığını iddia ediyorum. Kişilerin ofislerine, müşterilerinin ziyaretine gidemediği büyük bir alışkanlık kırılması yaşadık. Ve yeni bir alışkanlık edinildi: Evden çalışma.

Bunun sarsıcı etkisi, büyük. Alışkanlığın bilinçaltından “Tamamen yeni bir uzaktan çalışma alışkanlığı edinmeliyim ve tüm paketi yeniden değerlendirmeliyim” bilincine gitmesine neden oldu. Alışkanlık, şimdi tekrar kırıldı. Şirketlerin işe geri dönülmesini emretmesi ile birlikte kişiler “Patronumu pek sevmiyordum” ya da “İşe gidip gelmekten nefret ediyorum” demeye başladılar. Ve alışkanlığın bir parçası olarak daha önce bilinçaltı tarafından bastırılmış olabilecek tüm diğer nedenler ortaya çıktı.

Yeteneğin ücretle motive edileceğine bir an bile inanmam

Sorunun diğer kısmı, yeteneği nasıl ele almanız gerektiğidir. Yetenek dünyasındaki varsayım, yeteneğin en çok yüksek ücretlerle motive edildiğidir. Buna bir an bile inanmıyorum. Çünkü yetenek böyle işlemez. Yetenek, adil bir şekilde ödenerek motive edilir. Onlara özel bir yetenek olarak davranan, bireysel yeteneklerini tanıyan bir kuruluş tarafından motive edilir. Bunun anlaşıldığını sanmıyorum. Pek çok yetenek yer değiştiriyor. Ve niyetleri bu olmadığı halde en yüksek teklifi verene gidecekmiş gibi görülüyorlar. Oysa yetenekler, kendilerini özel hissettirecek bir yere gidiyorlar.